Waarom een bedrijf zijn achterstand pas inhaalt nadat het die benoemt

Het Nederlandse beursgenoteerde Alfen publiceerde dinsdagavond de cijfers over de eerste helft van 2026. De Telegraaf meldt op 18 augustus dat de opbrengsten met 23,6 procent stegen tot 261,5 miljoen euro, en dat het aangepaste bedrijfsresultaat op 16,4 miljoen euro uitkwam, iets boven wat analisten hadden verwacht. Achter dat totaal gaan drie ongelijke bewegingen schuil. De omzet uit batterijen voor energieopslag steeg met bijna 88 procent, de tak voor transformatorstations en netwerkoplossingen groeide met bijna 15 procent, en de laadpalendivisie kromp met ruim 17 procent. Het aantal geleverde laadpunten daalde met ruim 12 procent.

In dezelfde berichtgeving staat een uitspraak die voor deze analyse belangrijker is dan de cijfers zelf. Over de laadpalentak zegt topman Michael Colijn: "Rond 2022 hebben we onze voorsprong bij laadpalen laten versloffen. Dat hebben we erkend en intern ook omarmd." Hij voegt eraan toe dat de producten robuust waren, maar niet de functies hadden die klanten inmiddels verwachtten. Het bedrijf zit volgens de publicatie nog midden in een reorganisatie die na de terugval van 2023 is ingezet.

Welk patroon is hier zichtbaar?

Wat hier publiek wordt gemaakt, is niet een tegenvaller maar een herformulering. Een divisie die achterblijft kan op twee manieren worden beschreven. De eerste beschrijving legt de oorzaak buiten de organisatie: de markt was ongunstig, de concurrentie prijsde agressief, de bestellingen kwamen onregelmatig. Die beschrijving is vaak feitelijk juist en daarom aantrekkelijk. De tweede beschrijving legt een deel van de oorzaak binnen de organisatie: er is een voorsprong niet vastgehouden.

Het verschil tussen die twee zit niet in de toon maar in wat erna mogelijk is. Zolang de eerste beschrijving geldt, is de logische reactie het bestaande verdedigen: scherper prijzen, harder verkopen, wachten tot de markt aantrekt. Zodra de tweede beschrijving is aanvaard, verandert de vraag van hoe houden we dit vol naar wat moeten we opnieuw bouwen. Dat is een andere opdracht, met een ander tempo en andere mensen.

Bij bestuurders onder langdurige druk is de eerste beschrijving de gemakkelijkste, en dat heeft een begrijpelijke reden. Wie maanden achtereen verantwoording aflegt over dalende cijfers, staat elke keer opnieuw voor de keuze tussen uitleggen en toegeven. Uitleggen kost minder in het moment. Het nadeel komt later: een organisatie die haar achterstand niet benoemt, blijft investeren in het verdedigen van een positie die ze niet meer heeft.

Hoe kijkt Executive Stress Performance hiernaar?

Dit is het terrein van de belastinganalyse, de eerste component van de methode. Het uitgangspunt daarvan is dat een traject niet begint bij wat iemand voelt, maar bij wat er feitelijk op hem afkomt en waar dat vandaan komt. Voor een directie die onder druk staat, betekent dat het onderscheid maken tussen belasting die bij de positie hoort en belasting die voortkomt uit een probleem dat niet is benoemd.

Dat onderscheid is bepalend, omdat de twee soorten een verschillende oplossing hebben. Belasting die bij de positie hoort, vraagt om herstel en om training onder druk: die gaat niet weg en hoeft ook niet weg. Belasting die voortkomt uit een onbenoemd probleem, verdwijnt wel, en niet door beter te herstellen maar door het probleem te benoemen. Het steeds opnieuw verdedigen van een positie die intern al ter discussie staat, is de duurste vorm van werk die er bestaat: het kost onafgebroken aandacht en levert geen voortgang op.

In de praktijk komt die tweede soort naar boven bij een eenvoudige vraag: welke onderwerpen komen elke maand terug op de agenda zonder dat er een besluit valt. Wat op die lijst staat, is doorgaans geen capaciteitsprobleem maar een uitgesteld besluit. Elk uitgesteld besluit vraagt aandacht van iedereen die ervan afhankelijk is, en die aandacht is een reële belastingpost die zelden ergens wordt geboekt.

Wat kan een bestuurder hier praktisch mee?

Drie dingen zijn direct toepasbaar.

Scheid in de rapportage de uitkomst van de verklaring. Zet naast elk cijfer dat afwijkt zowel de externe als de interne verklaring, en dwing de keuze niet af. Wie beide beschrijvingen naast elkaar ziet staan, merkt aan zichzelf welke hij standaard kiest. Dat is bruikbare informatie over de eigen besluitvorming.

Behandel een onbenoemde achterstand als een agendapunt en niet als een oordeel. De formulering van Alfen is in dat opzicht instructief: erkennen en intern omarmen staan in één zin, en dat is precies de volgorde die werkt. Een achterstand die alleen wordt erkend, blijft een verwijt; een achterstand die tot uitgangspunt wordt gemaakt, wordt een opdracht.

Inventariseer de terugkerende agendapunten waarover niet wordt besloten. Neem drie maanden aan verslagen en zet op één lijst wat er in alle drie op staat. Dat is de lijst van uitgestelde besluiten, en het is doorgaans ook de lijst van de zwaarste belasting in de organisatie. Wie daar één punt van afsluit, verlaagt de belasting voor meer mensen dan alleen zichzelf.