Executive Stress Performance — component 2 van 5
Cognitive Behavioral Executive Coaching
Op CEO-niveau zit hier veel rendement. Niet omdat het denken van directieleden gebrekkig is, maar omdat denken onder druk andere eigenschappen heeft dan denken in rust, en daar valt op te trainen.
In kort bestek
Cognitive Behavioral Executive Coaching is de tweede component van Executive Stress Performance. Edgar van Lent werkt hierin aan het herkennen van automatische gedachten onder druk, het onderscheid tussen feiten en interpretaties, besluitvorming bij onzekerheid, omgaan met conflict, perfectionisme en delegatie, en het stoppen van nutteloos piekeren. Het onderscheidende zit in de precisie van de vraag: niet dat iemand minder stress moet hebben, maar waarom één slecht bericht om half negen ervoor zorgt dat het brein tot één uur 's middags met hetzelfde probleem bezig blijft.
Waarom dit onderdeel nodig is
Het advies om minder stress te hebben is geen interventie. Wat wel werkt is onderzoeken wat er precies gebeurt op het moment dat de druk oploopt, en dat is een onderzoekbaar mechanisme in plaats van een karaktereigenschap.
Neem een concreet en herkenbaar geval: om half negen komt er een slecht bericht binnen en om één uur 's middags is het brein nog met hetzelfde probleem bezig. In die vier en een half uur is er niets aan de zaak veranderd en is er wel een halve werkdag verdwenen. Dat is het aangrijpingspunt.
Het onderscheid tussen feiten en interpretaties klinkt elementair, maar onder druk verdwijnt het als eerste. Een bericht dat een klant 'ontevreden' is, wordt binnen minuten een scenario waarin de klant vertrekt, het contract wegvalt en de omzetprognose niet houdt. Dat scenario is dan geen informatie meer maar een aanname.
Perfectionisme en het onvermogen om te delegeren zijn op dit niveau geen persoonlijkheidskwesties maar rekenfouten: de veronderstelde kosten van iets uit handen geven worden overschat en de kosten van het zelf blijven doen onderschat.
Wat er gebeurt
We reconstrueren concrete momenten waarop de druk opliep en brengen stap voor stap in kaart welke gedachten daar automatisch op volgden. Dat is geen abstracte oefening; we gebruiken werkelijke gebeurtenissen van de afgelopen weken.
Per gedachte scheiden we wat feit is en wat interpretatie. Dat onderscheid verandert de emotionele lading van de situatie doorgaans onmiddellijk, en het is te leren als vaardigheid.
We werken aan besluitvorming bij onzekerheid. De vraag is niet hoe je meer informatie krijgt, maar hoe je een besluit neemt met bewust geaccepteerde onvolledige informatie — want dat is de werkelijke situatie waarin directie besluit.
We pakken het piekeren aan met een concrete techniek: het onderscheid tussen denken dat tot een handeling leidt en denken dat rondgaat. Het tweede is te onderbreken, maar alleen wanneer het als zodanig wordt herkend.
Perfectionisme en delegatie benaderen we als rekensom. Wat kost het werkelijk om iets uit handen te geven, inclusief de fouten die een ander maakt, tegenover wat het kost om het zelf te blijven doen.
Concreet
Voorbeelden uit de praktijk
Zo ziet dit onderdeel er in een sessie werkelijk uit.
Het bericht van half negen
We nemen een werkelijk slecht bericht van de afgelopen weken en reconstrueren het verloop per half uur: wat dacht je, wat deed je, wat veranderde er feitelijk aan de zaak. Bij vrijwel iedereen blijkt dat het handelen binnen twintig minuten klaar was en het denken uren doorliep.
Feit of interpretatie
Een lopende kwestie uit je bedrijf, opgesplitst in twee kolommen: wat weet je en wat neem je aan. De tweede kolom is doorgaans langer dan de eerste, en dat verandert de urgentie van de situatie.
De delegatierekening
Van drie taken die je niet uit handen geeft rekenen we uit wat ze je per maand kosten, en wat een fout van een ander maximaal zou kosten. Die vergelijking valt vrijwel altijd anders uit dan verwacht.
Wat het oplevert
- Je herkent je eigen automatische gedachtegang onder druk, en je kunt hem benoemen terwijl hij plaatsvindt.
- Je scheidt feiten van interpretaties op het moment dat het uitmaakt, niet achteraf.
- Je neemt besluiten met onvolledige informatie zonder de beslissing eerst weken te laten liggen.
- Piekeren dat nergens toe leidt wordt aanzienlijk korter, doordat je het herkent als zodanig.
- Er zijn taken uit handen gegeven die daar op grond van een berekening thuishoren.
Wat dit niet is
Dit is geen cognitieve gedragstherapie en Edgar van Lent is geen therapeut. Hij past inzichten uit deze benadering toe binnen een coachingcontext op werkgerelateerde vraagstukken. Bij psychische klachten, somberheid of aanhoudende lichamelijke klachten hoort een huisarts of bevoegd behandelaar erbij; die rol neemt hij niet over.
Kennismakingsgesprek
Een gesprek van een half uur waarin de situatie en de vraag helder worden. Daarna weet u of dit past, en zo niet, dan zeg ik dat.