Waarom slechte cijfers het late bewijs zijn van uitgesteld overleg

Prof. dr. Jan Adriaanse, hoogleraar Turnaround Management aan de Universiteit Leiden, zegt in een interview met CHRO van 21 augustus 2026 iets dat tegen de intuïtie in gaat. Organisaties komen volgens hem zelden alleen door slechte cijfers in de problemen. "De cijfers zijn vaak het late bewijs van uitgestelde gesprekken, ongemakkelijke waarheden en besluiten die niemand durfde te nemen."

Daar voegt hij een observatie aan toe over de prijs van wachten. "Uitstel kost niet alleen geld, maar ook keuzemogelijkheden. Wie te laat ingrijpt, houdt uiteindelijk vaak alleen nog de botte instrumenten over." Een goede turnaround begint in zijn visie daarom niet bij de vraag waar gesneden kan worden, maar bij de moeilijkere vraag welke waarde absoluut niet beschadigd mag worden.

In dezelfde publicatie schetst hij de omstandigheden waarin die besluiten vallen: bestuurders en finance professionals moeten onder hoge druk beslissen over banen, financiering, verliesverdeling en de toekomst van de onderneming.

Waarom stellen bekwame bestuurders een moeilijk gesprek uit?

Die twee observaties samen leggen een patroon bloot dat zelden expliciet wordt gemaakt. Als de oorzaak van problemen niet in de cijfers zit maar in niet gevoerde gesprekken, dan is de vraag niet of iemand goed kan rekenen. De vraag is waarom een bekwame bestuurder een gesprek dat hij inhoudelijk overziet, maandenlang niet voert.

Het antwoord ligt in de verdeling van de kosten over de tijd. Wie het moeilijke gesprek vandaag voert, draagt het ongemak vandaag: de spanning in de kamer, de reactie van de ander, de onzekerheid over hoe het verdergaat. Wie het uitstelt, ruilt dat concrete ongemak in voor een groter probleem op een onbekend moment in de toekomst. In een rustige week is die ruil eenvoudig te doorzien. Onder druk niet, want dan is de directe belasting het enige wat werkelijk voelbaar is.

Wat het versterkt, is dat uitstellen zelden als een besluit voelt. Er wordt niet besloten om het gesprek niet te voeren; er wordt besloten om het volgende week te doen, wanneer er meer informatie is. Die formulering is elke week opnieuw verdedigbaar, en juist daardoor kan hij maanden standhouden zonder dat iemand het patroon benoemt. Ondertussen krimpt de ruimte waarin nog wat te kiezen valt, precies zoals Adriaanse beschrijft.

Hoe kijkt Executive Stress Performance hiernaar?

Dit is het terrein van pressure training, de derde component van de methode, ook bekend als stress-inoculation. Het uitgangspunt is niet dat de druk moet verdwijnen, maar dat een bestuurder moet kunnen presteren terwijl de druk hoog is.

De vergelijking met autosport is hier nuttig. Wie alleen langzaam over een leeg circuit rijdt, leert de baan kennen maar niet zichzelf. Pas onder belasting blijkt wat er met het stuurgedrag gebeurt. Voor bestuurlijke gesprekken geldt hetzelfde: het voeren van een confronterend gesprek in een rustige week zegt weinig over wat er gebeurt wanneer datzelfde gesprek samenvalt met een liquiditeitsvraag en een vertrekkende sleutelfunctionaris.

In pressure training worden die situaties daarom nagebootst. Slecht nieuws dat op een verkeerd moment binnenkomt, een conflict met een directielid, een onderhandeling waarin de tegenpartij informatie selectief inzet, meerdere problemen die om dezelfde aandacht vragen. Wat er getraind wordt, is niet de argumentatie maar het gedrag onder belasting: ademhaling, gerichte aandacht, en het vermogen om een besluit te nemen terwijl de spanning nog niet is gezakt.

Adriaanse zegt daar iets bij dat in dezelfde richting wijst: hard op het probleem, zacht op de persoon, en verwar standpunten niet met belangen. Dat is inhoudelijk juist en tegelijk moeilijk vast te houden, want onder druk verschuift de aandacht vrijwel automatisch van de inhoud naar de persoon tegenover je. Wie dat onderscheid alleen kent als principe, verliest het op het moment dat het nodig is.

Wat kan een bestuurder hier praktisch mee?

Drie dingen zijn direct toepasbaar.

Behandel uitstel als een signaal en niet als een planningskwestie. Wanneer een gesprek voor de derde keer opschuift, is de reden zelden nog informatie. Noteer bij welk onderwerp dat gebeurt, want dat is de plek waar de organisatie haar keuzeruimte verliest.

Oefen het gesprek voordat het nodig is. Niet de inhoud voorbereiden, maar de situatie doorlopen met iemand die tegenwerkt. Wie het gesprek één keer onder weerstand heeft gevoerd, voert het de tweede keer eerder.

Stel de vraag van Adriaanse vooraf en niet tijdens de crisis: welke waarde mag onder geen enkele omstandigheid beschadigd raken. Wie dat antwoord op papier heeft voordat de druk oploopt, hoeft het onder druk niet meer te bedenken. Dat scheelt precies de aandacht die op zo'n moment het schaarst is.