Reuters meldde op 28 augustus 2026 dat Gap Michael Francis heeft benoemd tot CEO van Old Navy. Het grootste merk van de groep zag de vergelijkbare omzet met 4 procent dalen, de eerste afname in twaalf kwartalen. Gap als geheel verhoogde zijn winstprognose, maar beperkte de verwachting voor de omzetgroei vanwege economische onzekerheid.
De benoeming volgt in een periode waarin verschillende merken binnen dezelfde groep uiteenlopend presteren. Reuters beschreef dat Gap en Banana Republic vooruitgang boekten, terwijl Old Navy achterbleef. De aandelenkoers van Gap steeg na het nieuws over de nieuwe leiding.
Deze openbare feiten geven geen basis voor uitspraken over wat individuele bestuurders denken of voelen. Ze maken wel een algemeen bestuurlijk probleem zichtbaar. Een nieuwe leider wordt vaak aangesteld omdat een zichtbaar onderdeel sneller moet verbeteren, terwijl de eerste beslissingen al worden verwacht voordat het team gezamenlijk onder druk heeft gewerkt.
Waarom is een goed overdrachtsdossier niet genoeg?
Een overdrachtsdossier kan cijfers, besluiten en verantwoordelijkheden beschrijven. Het laat niet zien hoe een directieteam reageert wanneer drie problemen tegelijk binnenkomen, informatie elkaar tegenspreekt en een antwoord dezelfde dag naar buiten moet. Juist dan worden ongeschreven regels zichtbaar: wie spreekt eerst, welke afwijking krijgt voorrang en wanneer wordt een besluit uitgesteld?
Een nieuwe leider kan die regels pas in de praktijk ontdekken. Zonder voorbereiding gebeurt dat tijdens een echte storing, een tegenvallend verkoopcijfer of een conflict over middelen. De organisatie leert dan onder publieke of financiële tijdsdruk hoe de nieuwe gezagsverhouding werkt. Dat verhoogt de kans dat inhoudelijke onzekerheid en rolonduidelijkheid door elkaar gaan lopen.
Het risico zit niet alleen in een verkeerd besluit. Ook een goed besluit kan traag of onduidelijk worden uitgevoerd wanneer niet vaststaat wie informatie aanlevert, wie tegenspraak organiseert en wie uiteindelijk beslist. Een schriftelijke taakverdeling dekt dat slechts gedeeltelijk af.
Hoe gebruikt Executive Stress Performance pressure training bij een wissel?
Pressure training verwijdert de druk niet, maar maakt haar vóór de echte situatie oefenbaar. Het team simuleert een beperkt aantal waarschijnlijke gebeurtenissen: een tegenvallend cijfer kort voor een presentatie, een conflict over de verdeling van capaciteit, een onverwachte vraag van aandeelhouders of twee urgente problemen die dezelfde beslisser nodig hebben.
De oefening gaat niet om toneel of het voorspellen van de toekomst. Zij maakt het besluitproces meetbaar. Hoe lang duurt het voordat feiten en interpretaties worden gescheiden? Wie benoemt ontbrekende informatie? Wanneer wordt een besluit omkeerbaar gemaakt en wanneer is uitstel juist duurder? Na iedere simulatie wordt niet de persoon beoordeeld, maar de werking van het systeem.
Net als bij autorijden onder belasting ontstaat vaardigheid niet door alleen op een leeg circuit te oefenen. Een team dat uitsluitend rustige overdrachtsgesprekken voert, weet nog niet hoe de samenwerking functioneert wanneer snelheid, reputatie en schaarste tegelijk meewegen.
Welke drie situaties moet een nieuw directieteam vooraf oefenen?
Begin met een scenario waarin het eerste cijfer slechter is dan verwacht, maar de oorzaak nog onduidelijk blijft. Het team moet dan bepalen welk besluit vandaag nodig is, welke analyse kan wachten en welke boodschap feitelijk genoeg is om al te delen. Zo wordt zichtbaar of onzekerheid automatisch tot uitstel leidt.
Oefen daarna een conflict tussen twee redelijke prioriteiten. Bijvoorbeeld: capaciteit inzetten voor directe omzetverbetering of voor herstel van een structurele zwakte. Het doel is niet om vooraf één juiste keuze vast te leggen, maar om te testen welke criteria het team gebruikt en wie de afweging afsluit.
Simuleer ten slotte een combinatie van slecht nieuws en externe aandacht. Laat één groep nieuwe feiten aanleveren terwijl een andere groep een korte reactie voorbereidt. Daarmee wordt duidelijk of communicatie het besluitproces ondersteunt of juist vroegtijdig vastzet.
Leg na de oefeningen drie afspraken vast: welke feiten altijd op tafel moeten liggen, wie expliciet tegenspraak organiseert en welke besluiten na 24 uur opnieuw worden beoordeeld. Een nieuwe leider begint dan niet met een voorspelde uitkomst, maar met een getest proces voor situaties waarin de uitkomst nog onzeker is.
Bron
ReutersComponent uit de methode
Pressure trainingStress-inoculation en pressure training vormen de derde component van Executive Stress Performance, de methode van Edgar van Lent. Het uitgangspunt wijkt af van de gangbare benadering: het doel is niet om stress te verwijderen maar om onder belasting te kunnen blijven functioneren. De vergelijking die hij gebruikt komt uit de autosport — je leert niet goed rijden door alleen langzaam over een leeg circuit te rijden, je moet uiteindelijk ook onder belasting trainen. In de praktijk betekent dat het simuleren van moeilijke situaties en het daarin trainen van ademhaling, aandacht, emotionele controle en besluitvorming.