Waarom minder managementlagen eerst méér beslisdruk kunnen geven

Marketplace meldde op 2 september 2026 dat Uber managementlagen verwijdert, kleine teams samenvoegt en de reikwijdte van overblijvende managers vergroot. CEO Dara Khosrowshahi schreef dat de reorganisatie een eenvoudiger en snellere organisatie met duidelijker eigenaarschap moet opleveren.

In hetzelfde bericht wezen deskundigen op een minder zichtbaar deel van managementwerk. Middenmanagers bewaken overdrachten, verbinden teams en weten welke route nodig is wanneer een formeel proces vastloopt. Als die functie verdwijnt zonder dat het werk elders expliciet wordt belegd, kunnen grotere teams en meer escalaties ontstaan. Besluiten bewegen dan niet dichter naar de uitvoering, maar juist terug naar de top.

Deze publieke feiten zeggen niets over persoonlijke motieven of gesteldheid van individuele leiders. Ze laten wel een algemeen patroon zien: een organisatieschema kan op papier eenvoudiger worden terwijl de feitelijke beslisbelasting tijdelijk toeneemt.

Waarom kan een plattere organisatie eerst langzamer beslissen?

Een managementlaag verwerkt meer dan goedkeuringen. Zij selecteert welke afwijkingen lokaal kunnen worden opgelost, welke informatie naar een ander team moet en welke uitzondering werkelijk bestuurlijke aandacht vraagt. Na het schrappen van een laag blijft dat werk bestaan, maar is niet altijd meteen zichtbaar wie het overneemt.

De eerste weken ontstaan daardoor twee soorten onduidelijkheid. Medewerkers weten minder zeker wie een uitzondering mag beslissen, terwijl overblijvende managers een groter aantal teams en onderwerpen krijgen. Uit voorzichtigheid worden meer kwesties omhoog gestuurd. De top ontvangt dan precies de operationele vragen die de reorganisatie had moeten decentraliseren.

Het probleem is niet dat een platter model onwerkbaar is. Het probleem ontstaat wanneer de nieuwe structuur uitsluitend met normale situaties is ontworpen. Onder tijdsdruk, tegenstrijdige prioriteiten of een fout in een overdracht blijkt pas of beslisrechten werkelijk duidelijk zijn.

Hoe test Executive Stress Performance een nieuwe structuur onder druk?

Binnen pressure training wordt de organisatiestructuur niet alleen besproken, maar in scenario's belast. Een team krijgt bijvoorbeeld tegelijk een klantincident, een technische afwijking en een besluit dat twee afdelingen raakt. De inhoud is herkenbaar, maar de combinatie maakt zichtbaar waar mensen wachten, dubbel werk doen of zonder bevoegdheid naar boven escaleren.

De oefening meet niet wie het snelst reageert. Zij onderzoekt of vooraf afgesproken rollen blijven werken wanneer meerdere problemen tegelijk om aandacht vragen. Wie verzamelt de feiten, wie beslist, wie moet worden geraadpleegd en wanneer is escalatie verplicht? Iedere onduidelijkheid wordt na het scenario vertaald naar een concretere beslisregel.

Daarna wordt hetzelfde scenario opnieuw uitgevoerd met een gewijzigde prioriteit of ontbrekende informatie. Zo wordt zichtbaar of het systeem robuust is, of alleen werkte doordat de eerste situatie voorspelbaar was. Pressure training maakt de reorganisatie daarmee toetsbaar vóórdat echte klanten, medewerkers of bestuurders de gevolgen dragen.

Welke oefening hoort vóór het verwijderen van managementlagen?

Breng eerst het onzichtbare coördinatiewerk van de verdwijnende rollen in kaart. Niet alleen vergaderingen en rapportages, maar ook overdrachten, uitzonderingen en informele herstelacties. Wijs ieder onderdeel expliciet toe aan een rol in de nieuwe structuur.

Simuleer vervolgens een werkdag waarop drie afwijkingen tegelijk optreden en laat de betrokken teams zonder hulp van het oude organigram handelen. Leg vast waar besluiten blijven liggen, waar twee mensen hetzelfde werk doen en welke vragen onnodig bij de directie terechtkomen.

Pas daarna worden de beslisdrempels aangescherpt. Een escalatie hoort niet af te hangen van wie toevallig bereikbaar is, maar van vooraf benoemde gevolgen, tijdsdruk en bevoegdheden. Wanneer die regels in meerdere scenario's standhouden, is de kans groter dat minder lagen werkelijk tot snellere besluitvorming leiden.

Een plattere organisatie kan helderheid en tempo opleveren. Dat resultaat komt echter niet uit het verwijderen van vakjes, maar uit het onder belasting oefenen van het werk dat tussen die vakjes moet blijven gebeuren.