Het AD publiceerde op 20 oktober 2026 een analyse van de maatregelen bij het cyberincident van Ahold Delhaize. Het concern had na verdachte activiteit bepaalde systemen, waaronder websites en apps, preventief offline gehaald. Deskundige Michiel Steltman licht in het artikel toe waarom operationele medewerkers in veel organisaties snel moeten kunnen beslissen zonder eerst de CEO te raadplegen.
De [bedrijfsverklaring van 19 oktober](https://newsroom.aholddelhaize.com/ahold-delhaize-update-on-status-of-cybersecurity-incident/) bevestigt de voorzorgsmaatregel en het lopende onderzoek. De bronnen zeggen niet wie het oorspronkelijke besluit nam. De deskundigenuitleg is dus geen reconstructie van de interne besluitvorming bij Ahold.
Wat moet al duidelijk zijn voordat de druk stijgt?
Een noodsituatie kan een beslissing vragen terwijl nog niet alle informatie beschikbaar is. Als iedere stap eerst langs de hoogste bestuurder moet, wordt diens bereikbaarheid onderdeel van het proces. Voor leiders onder druk is de vraag daarom niet alleen wie eindverantwoordelijk is, maar ook welke beslissing een andere rol zelfstandig mag nemen.
Dat vraagt een afgebakend mandaat. Leg vast voor welk soort besluit het geldt en wanneer opnieuw overleg nodig is. Een algemeen verzoek om initiatief te tonen is daarvoor te vaag. Het vertelt een medewerker niet waar zelfstandigheid eindigt en een nieuwe bevoegdheid begint.
Hoe oefen je beslisruimte zonder technisch advies te geven?
Binnen Executive Stress Performance gebruikt Edgar van Lent pressure training om besluitvorming onder gesimuleerde druk te oefenen. Het doel is niet een echt incident na te spelen met live systemen. Een oefenscenario kan een onderbroken dienst en onvolledige informatie beschrijven, terwijl de CEO tijdelijk niet bereikbaar is.
Laat het team benoemen welke rol volgens het bestaande mandaat mag beslissen. Vraag vervolgens welke informatie noodzakelijk is voor die keuze. De inhoudelijke veiligheidscriteria komen van de verantwoordelijke deskundigen. De coaching richt zich op het gebruiken van die criteria onder tijdsdruk, niet op het voorschrijven van een technische ingreep.
Wanneer verandert het mandaat tijdens de oefening?
Voeg na de eerste keuze een nieuw gegeven toe. Bijvoorbeeld: de onderbreking raakt meer afdelingen dan aanvankelijk gemeld. Het team moet nu bepalen of de bestaande bevoegdheid nog past of dat een andere besliseigenaar nodig is. Alleen sneller handelen is geen voldoende oefenresultaat.
Zo wordt zichtbaar of deelnemers een grens herkennen en ook kunnen uitleggen. Een keuze die eerst binnen het mandaat viel, hoeft dat na gewijzigde informatie niet meer te doen. Spreek af hoe de bevoegde rol wordt bereikt als de gebruikelijke contactpersoon ontbreekt.
Wat beoordeel je na het noodbesluit?
Bespreek welke informatie beschikbaar was toen het besluit viel, welk criterium is gebruikt en wie bevoegd was. Beoordeel de keuze niet uitsluitend met kennis die later kwam. Laat het team ook vastleggen welke onzekerheid bleef bestaan en wanneer de afweging opnieuw moest worden bekeken.
De Ahold-aanleiding geeft geen grond om ieder bedrijf dezelfde noodmaatregel aan te raden. De overdraagbare les gaat over voorbereiding: een afgebakend mandaat moet ook bruikbaar zijn wanneer overleg niet direct mogelijk is. Pressure training maakt dat toetsbaar zonder te beloven dat iedere crisis goed afloopt.
Bron
ADComponent uit de methode
Pressure trainingStress-inoculation en pressure training vormen de derde component van Executive Stress Performance, de methode van Edgar van Lent. Het uitgangspunt wijkt af van de gangbare benadering: het doel is niet om stress te verwijderen maar om onder belasting te kunnen blijven functioneren. De vergelijking die hij gebruikt komt uit de autosport — je leert niet goed rijden door alleen langzaam over een leeg circuit te rijden, je moet uiteindelijk ook onder belasting trainen. In de praktijk betekent dat het simuleren van moeilijke situaties en het daarin trainen van ademhaling, aandacht, emotionele controle en besluitvorming.