Waarom meer activiteit nog geen hogere productiviteit betekent

Reuters publiceerde op 26 augustus 2026 een onderzoek naar Project OT, een reorganisatieprogramma bij Meta. Het programma onderzocht kostenverlaging, andere teamstructuren en het verplaatsen van medewerkers naar nieuwe prioriteiten. Meta bevestigde het bestaan van het project en zei dat niet ieder onderzocht scenario als vast plan gold. Een eerste reorganisatiegolf ging in mei door; een voorgenomen tweede golf voor november werd geschrapt.

De interne gegevens die Reuters inzag laten een belangrijk onderscheid zien. Het aantal codewijzigingen nam sterk toe, terwijl de groei van nieuwe of verbeterde functies voor gebruikers veel kleiner was. Tegelijk stegen technische en beveiligingsincidenten en nam de tijd toe die medewerkers besteedden aan het oplossen daarvan. Meta meldde ook dat bepaalde overplaatsingen inmiddels bruikbare resultaten opleverden.

Deze feiten geven geen basis voor een oordeel over wat individuele bestuurders of medewerkers dachten. Ze tonen wel een algemeen bestuurlijk probleem: tijdens een grote verandering kan de zichtbare activiteit stijgen terwijl een groeiend deel van de capaciteit nodig is om verstoringen, correcties en onzekerheid op te vangen.

Waarom kan meer output toch minder voortgang betekenen?

Een organisatie meet graag wat eenvoudig zichtbaar wordt. Meer code, meer documenten, meer besluiten of meer afgeronde taken lijken op vooruitgang. Onder hoge veranderdruk ontstaat echter een tweede stroom werk die vaak buiten dezelfde rapportage valt: fouten herstellen, besluiten opnieuw uitleggen, systemen stabiliseren en teams laten wennen aan nieuwe rollen.

Wanneer alleen de eerste stroom wordt geteld, lijkt de productiviteit te stijgen. Het herstelwerk verschijnt verspreid over incidenten, extra overleg en onderbrekingen. Daardoor kan een directie tegelijk een positief productiecijfer en een verslechterende dagelijkse uitvoering zien, zonder dat beide gegevens in één beeld worden samengebracht.

Het probleem zit dan niet in het productiecijfer zelf. Het probleem ontstaat wanneer dat cijfer wordt gebruikt als bewijs dat de verandering werkt, terwijl de kosten van correctie en herstel afzonderlijk worden behandeld. Activiteit wordt zo verward met netto vooruitgang.

Hoe kijkt Executive Stress Performance naar veranderbelasting?

Binnen belastinganalyse wordt niet alleen gemeten wat er op de formele agenda staat. Ook overgangswerk, herstelwerk en terugkerende verstoringen tellen mee. Een reorganisatie voegt tijdelijk belasting toe voordat zij eventueel capaciteit vrijmaakt. Nieuwe rollen moeten worden begrepen, processen worden opnieuw ingericht en fouten in de overgang moeten worden hersteld.

Voor een leider betekent dit dat twee vragen naast elkaar moeten staan. Wat levert de nieuwe werkwijze op, en hoeveel extra capaciteit kost het om die werkwijze betrouwbaar te laten functioneren? Zonder die tweede vraag blijft een deel van de belasting onzichtbaar. De organisatie stuurt dan op bruto productie, terwijl medewerkers dagelijks met de nettolast werken.

Belastinganalyse maakt ook onderscheid tussen tijdelijke en structurele druk. Een korte stijging van herstelwerk kan bij een overgang horen. Als incidenten, correcties en extra afstemming echter niet afnemen, is de belasting geen overgangseffect meer maar onderdeel van het nieuwe systeem geworden.

Welke cijfers moet een leider naast output zetten?

Begin met het apart registreren van productiewerk en herstelwerk. Niet om ieder uur te administreren, maar om zichtbaar te maken hoeveel capaciteit naar incidenten, herhaling en correctie gaat. Een stijgende output krijgt pas betekenis wanneer ook bekend is wat nodig was om die output bruikbaar te houden.

Meet vervolgens de tijd tussen een verandering en een stabiele uitvoering. Als een team sneller produceert maar langer nodig heeft om fouten te herstellen, is snelheid alleen geen voldoende stuurgegeven. Voeg daarom een maat toe voor betrouwbaarheid: hoeveel werk bereikt de gebruiker of klant zonder extra reparatieronde?

Controleer ten slotte of de belasting na iedere fase werkelijk daalt. Een veranderprogramma hoort niet alleen mijlpalen te produceren, maar ook tijdelijke druk af te bouwen. Plan daarom vooraf het moment waarop extra overleg, noodprocedures en dubbele controles moeten verdwijnen. Gebeurt dat niet, dan blijft de overgang permanent in de organisatie wonen.

Meer activiteit kan een teken van beweging zijn. Pas wanneer output, betrouwbaarheid en herstelwerk samen worden gelezen, kan een leider beoordelen of die beweging ook vooruitgang is.