Vraag een leidinggevende na een uitval of hij het had zien aankomen en het antwoord is bijna altijd ja. Vraag waarom er niets is gebeurd, en het antwoord is zelden onverschilligheid. Het is onzekerheid over hoe je het aankaart.
De reden dat het gesprek uitblijft
Leidinggevenden hebben drie legitieme angsten. De eerste is dat ze te ver gaan en iets aanroeren dat privé is. De tweede is dat ze met een opmerking een verzuimtraject in gang zetten dat ze niet kunnen overzien. De derde is dat de medewerker het opvat als kritiek op zijn functioneren, waarmee de arbeidsrelatie beschadigd raakt in plaats van geholpen.
Die angsten zijn niet ongegrond, maar ze leiden tot de duurste uitkomst die er is: niets doen tot er verzuim is. Een uitval van een sleutelfiguur kost een organisatie doorgaans een veelvoud van wat tijdig ingrijpen had gekost, en dat is dan nog los van het menselijke deel.
Waarneming in plaats van oordeel
Het praktische verschil zit in de opening. Een gesprek dat opent met een oordeel of een diagnose — je bent overbelast, je zit tegen een burn-out aan — sluit onmiddellijk, omdat de ander zich moet verdedigen. Een gesprek dat opent met een concrete waarneming laat ruimte: je bent de laatste weken later dan gebruikelijk, je hebt drie keer een overleg afgezegd, de kwaliteit van je rapportages is anders dan ik van je gewend ben. Dat is niet ter discussie te stellen, want het is feitelijk.
Wat daarna komt is de vraag en niet de conclusie: wat is er aan de hand. Die volgorde bepaalt vrijwel volledig of het gesprek ergens uitkomt.
Onderscheiden waar de oorzaak ligt
Een tweede punt dat werkgevers vaak overslaan: bepaal of de oorzaak bij de persoon, bij de rol of bij de organisatie ligt. Wanneer iemand overbelast raakt in een functie waarin de vorige twee bezetters ook zijn uitgevallen, is de rol het probleem en niet de persoon. Een medewerker begeleiden en vervolgens terugsturen naar een onveranderde situatie levert een tweede uitval op, en die duurt langer dan de eerste.
Waar de grens van de werkgever ligt
Er is een grens aan wat een werkgever zelf kan doen, en die grens verdient respect in twee richtingen. Een leidinggevende is geen behandelaar en hoort dat ook niet te worden; bij aanhoudende klachten is de bedrijfsarts aan zet. Tegelijk is het onvoldoende om de zaak volledig aan arbodienst en bedrijfsarts over te dragen en te wachten, want die trajecten zijn gericht op verzuim en re-integratie en niet op de werksituatie die de uitval veroorzaakte. Dat deel blijft de verantwoordelijkheid van de organisatie zelf.